9月22日，农夫山泉CIO胡健在发布会上显得有些激动：他与20多位IT员工历经两个多月的努力，终于在公司内部正式上线了新的内存计算解决方案—— 一线业务代表从销售终端获得的最新数据，可以在37秒的时间内读取。相比以往需要24小时的数据处理时间，这家公司的决策节奏也会相应提升加快。而对这家飞速成长的快消企业而言，这意味着原本设计的渠道深耕计划，如今能进一步落到实处。
这一切还要从农夫山泉两年前的渠道变革说起。
受困于终端数据的及时获取，从2007年底开始，农夫山泉着手建立一支直接面向终端的一线业务代表团队。在公司的设想里，这些一线业务代表不仅能将终端的销售与订单信息反馈给公司，还能了解到竞品的促销情况，这样一来，管理层便能及时根据一线的动态作出决策。而在此之前，公司的所有市场信息，基本来自于经销商的汇报。
眼下，这支团队的人数达到了8000多人。每个工作日的早晨，这些业务代表们都会收到公司发来的短信，内容包含了当天需要拜访和调研的门店。接着，业务代表们会根据短信内提示的线路，逐一走访终端渠道。
不过公司很快发现，这样的想法有些一厢情愿：尽管农夫山泉有大量一线代表，但他们的业绩考核只和订单数挂钩，这让业务代表仍依赖经销商的表现，但对终端的销售好坏并不做精细化调研。如此一来，一线代表不愿真正深入渠道，公司所获得的统计信息始终与市场的实际需求不符。
这些问题的根本在于公司与业务员沟通的单向性，缺乏数据及时反馈的通道，使得业务员关注的重点仍然是销售的数量而非网点的质量。于是从去年起，农夫山泉试图变革一线业务代表的工作方式。在绩效上，销售团队的考核以终端客户活跃度为指标，即在业务代表负责的网点里，需要考核门店下单的活跃度，而不仅仅是通过经销商的订单来评估业务代表的业绩；另一厢，由公司CIO胡健领导的技术团队为每个一线代表的手机配置了后台移动商务系统，并在公司内搭建起一套终端管理平台，促使业务代表深入一线，并将每一家终端渠道的数据实时地集中管理起来。
具体说来，每进入一家门店，业务代表们都要做8个步骤，“譬如和客户攀谈、了解货架陈列，产品宣传，市场费用的兑换等，每家店大约会待15分钟”，胡健称。接下来，业务代表需要将门店内农夫山泉的库存、销量、订单、陈列、竞品等一系列信息通过手机短信发回公司后台，各家门店的信息都会在公司的IT平台中进行汇总，这些数据最终会形成报表。
在大多数情况下，一个业务代表要负责区域内300-500家门店的反馈，平均每天要拜访30个客户。这使得他们在路上耗费了大量时间，有时甚至超过了调研本身。为此，移动商务系统在传输信息之外，另一个功能就是规划线路，将终端客户合理地分布在业务代表的拜访路线上，以提升效率。
饮水思“变”
另一个功能就是规划线路，将终端客户合理地分布在业务代表的拜访路线上，以提升效率。
进一步说，系统会将每个业务代表覆盖的地区分为不同片区，同一片区中的不同客户以就近的原则串连起来，再将线路进行日期设置，最终自动分配给业务代表。业务代表“每天按一条线路拜访”，当天只需按照手机终端的应用一步步推进即可。
眼下，有近万名员工在这一系统平台上工作，每月的短信总量达1000多万条。不仅一线代表需要利用这一平台，保安和仓库管理员也需要发送出库信息到系统平台中；当货物送达经销商时，经销商同样需要上传送运单。到了晚上，农夫山泉就把数据库中的信息抽取到分析系统中。
然而，在借助手机终端实现了数据的实时采集后，农夫山泉又遭遇了新的困惑。用胡健的话说，“这套系统运行到现在，数据量相当之大，大到难以想象的程度。”打个比方，每个工作日的晨会上，主管需要对一线代表们上传的数据进行绩效分析。然而基于平台中的海量数据，一张报表往往要半个小时后才能打印出来，会议中留给主管分析与改善的实际时间变得很少。此外，农夫山泉的行销中心需要根据系统中的数据计算全国30个大区的投入产出比，“但这个报表经常是1个小时都出不来，人家还以为是死机了，往往就把机器关了”。换言之，即便实现了完善的数据汇总，后台过慢的运行效率也时常会耽误公司的决策。
“在销售高速发展的情况下，我们需要一个能够承接1000亿销售额的数据库，至少在5年之内，这种投资是有效的。”胡健说道，“与此同时，数据库还需要配套一个实时的、逻辑处理高效、数据展现快速的工具。”
于是在今年七八月，农夫山泉又开始试验SAP的HANA平台，原本需要24 小时才能执行完的存储过程和功能，现在只需37 秒；在对账流程上，农夫山泉整整缩短了 1 天的时间，从而改善了数据滞后的问题。
胡健清楚地意识到，在饮用水市场竞争日趋白热化的状态下，销售增长需要借助企业的内生动力。利用技术平台变革商业模式，进行流程与资源重组，使得农夫山泉这家传统的生产型企业转变成一家以客户为中心的服务型公司。而下一个十年，依靠IT技术推动的模式或许将从规模上超越传统商业，使各种商业设想变为企业实际的执行力。
编辑：周子榆
