二、水业发展与管理体制沿革

英国水业发展有近200年的历史，最早是私人经营。到了二十世纪初期，由于以地方政府为主导的市政债券的出现，地方政府逐渐成为水业投资的主体。1930 年建立了流域委员会(Catchment Boards) ,形成了早期的以流域管理为特色的水管理模式。1948年,流域委员会改为河流委员会(River Boards) 。1963年英国水业管理体制进行了重大调整,管理体制分散化和社会化,河流委员会的职能被29 个河流管理局(River Authorities)和157个地方管理局取代。河流管理局下设河流处、供水处和污水处理处。同时成立国家水理事会(National Water Council) ,它是英国政府水务方面的最高咨询机构,指导协助水务工作。在二十世纪六七十年代，其水业产业结构公有占主导地位，有1000多个分散的水业主体。自20 世纪70 年代初开始,英国对水资源管理体制进行大规模的变革，变革主要发生在在英格兰及威尔士地区, 首先是颁布1973 年水法,根据该法实行水资源按流域分区管理,合并、整顿,成立了10 个水务局(Water Authorities),流域内不再按过去的行政区划分和受其管辖权的限制,每个水务局对本流域与水有关的事务全面负责,具体职能包括对所在流域的水资源、供水、排水、污水处理、防洪、航运、渔业,甚至水上娱乐等事业实行统一管理。水务局不是政府机构,而是法律授权的具有很大自主权、自负盈亏的公用事业单位。经历了大约十年的发展，使每一个水务局成为有一定竞争能力的市场主体。随之而来也出现了一系列问题，包括公众反映水费过高且不透明,以及对水务局既是水污染的控制者又是排污者的双重身份感到担心,英国在80 年代中后期再次对水管理体制进行改革,1986 年政府宣布通过立法把水务局转变为公开招股的有限公司,其目的是使水务局不受对公共部门的财政限制和政府的干预。在1989 年水法颁布后,水务局改组成为国家控股的纯企业性公司并改称为水务公司,原水务局的职能分解,其经营职能由水务公司承担,负责整个英格兰和威尔士地区的供水、排水和污水处理服务,原董事会改为经营性董事会,脱离政府,采用市场化运作方式。同时保留原来的29个供水型小型水务公司。原水务局的行政管理职能由新成立的国家河流局(National River Authorities)担当,负责水土保持、防洪、航运等。1996年该局撤消，其职能并入新成立的环境机构(Environment Agency)。

十大水务公司的水务管理区域基本按流域划分，在获得政府颁发的取水、污水许可证后自主经营，自负盈亏。同时，为了弥补过去投资不足、同时实现吸引水务行业投资者的目的，政府取消了水务公司共计76亿英镑的债务，为其注入23亿英镑的资金（这笔资金被称为"绿色嫁妆"），并豁免了120亿英镑的资本税。尽管这次私有化实行的是产权全部剥离的模式，英国政府还是保留了在一定时期之后终止各公司的经营期限的权力。政府颁发给这些公司的经营许可最多为25年，25年之后是否需要延期将由政府评估决定。

英国的水务行业私有化主要通过公开出售10个供排水公司的股份来进行的。私有化之初政府保留5年少量的黄金股份（目的是防止个人或个别公司掌握股票投票权，避免恶意接管，维护水务行业的稳定性），剩余股份公开发售，并于1989年11月将水务公司的股权上市交易。上市后，十大流域水务公司发展为集团公司，将水务服务转移给了持有服务许可证的子公司经营。私有化没有改变原水务公司的供水区域，各流域水务公司提供区域内取水、供水以及废水的收集、处理和排放等服务，都成为供排水一体化的地区垄断者。其他小型水务公司仍继续为原有用户供水。

1995年1月起，政府出售了其持有的水务公司股票，实现了从私有化的水务公司中完全退出，扩大了水务公司股份在资本市场的活跃空间。同时允许集团公司出售其下属水务公司，自由实施兼并、并购与重组计划。结果是小型水务公司从原来的29家减少到今天的12家，十家流域水务公司仍然存在。为了保护用户的利益，英国政府对水务行业的并购、重组和整合实施适当的监管。

据2009年资料，在英格兰及威尔士地区共有22家水业公司，其中10 家既负责供水又负责污水处理的水业公司（每家公司各有4家子公司）。此外还有12家只能供水的水务公司（每家公司各有2家子公司,这22家公司为5200 ～5300 万人口提供洁净水源。

泰晤士水公司是10家水务公司中较大的一家。该公司的前身是1974年英国政府设立的泰晤士河水务局,负责统一管理整个泰晤士河流域水资源。1989年,泰晤士水务局经私有化后改制为股份公司,其职能是处理流域内的供水、排水以及污水处理。泰晤士水公司是伦敦最大的供水商。它拥有的水库蓄水总量达9亿立方米,可供伦敦用水100天。它建有总长为83公里、平均直径达2.54米的环伦敦管网,该系统联结3个大水厂,日可供251.5万立方米水,相当于整个伦敦日用水量的67. 7% ,供水主动脉形成了一个安全系数高的活水网络。

英格兰和威尔士的水务行业私有化后,应该说成效是显著的,给当地消费者带来了实实在在的利益，其主要表现在以下方面:

（1） 增加了水务行业的投资。自1989 年水务行业私有化以来,在英格兰及威尔士地区每年投资为30 亿英镑,2006年该区域水务行业每年总营业额约为60 亿英镑。

（2） 降低了运营成本。由于监管机构制定了严格的标准和实施时间表,在过去10年内水务行业单位成本每年下降3%。

（3）饮用水水质逐步提高，过去10年各项指标一直保持在较高的水准上。饮用水监察署每年发布饮用水质量报告。2005年报告显示，水务公司的供水水质检验达标率为99.96%，高质量的饮用水水质主要得益于水处理技术和水库改进以及输水管道的更新。

（4）环境质量得到改善。污水处理率提高，废水对环境的污染得到了有效控制。江河水、洗浴水和近海岸水质等也得到了极大的改进。符合污水处理达标率从1990-1991年度的90%提高到2004-2005年度的98.6%，这主要归功于水务行业在雨污分流和处理等方面的治理。例如，海滨浴场水质在市场化后更加符合游泳水条款的强制标准。在2005年的游泳季节里，英格兰的游泳水水质达标率为98.79%，创历史最佳水平。

（5）水务公司客户服务质量大为改观，行业总体绩效明显提高，供水水压过低现象明显减少，断水率比私有化前大大减少,污水溢流率降低，用户服务逐步完善，用户账单查询和申诉等能够得到及时处理。

（6） 增强了企业实力。近几年,英国的水务企业不仅资本实力强大,技术水平也日益提高。通过与其他跨国公司在资本和技术上的合作,英国水务企业在国际上已具备了强大的竞争实力。

在英格兰及威尔士地区进行水务行业私有化改革的同时,苏格兰和北爱尔兰地区水务一直保持其国有性质不变。苏格兰水务公司是2001 年由苏格兰地区三家水务公司合并而成,属于苏格兰政府所有,是国有公共事业机构。在经营管理上的一个显著特点是采用董事会制度,董事会成员来自于私人企业中的成功人士,他们并不拥有苏格兰水务公司的财产,此外苏格兰政府也派员加入董事会。

苏格兰地区水务行业要比英格兰及威尔士地区整体落后,投入不足是导致苏格兰地区水务行业落后的主要原因。1989～2003 年,英格兰及威尔士在水务行业投资高达500 亿英镑,而苏格兰水务行业的投资却一直在下降。直到2002 年,政府对苏格兰水务进行了18 亿英镑的投资,这是40年来最大的一笔。投入不足主要在于苏格兰水务只能通过政府拨款(或借款) 和收水费才能获得资金来源。苏格兰水务公司成立两年后,通过裁减人员、改变生产所需的化学原料以及出售房产等途径,使得运营成本减少了3000万英镑,但是与监管机构要求的目标还相差很远。苏格兰水务公司还面临着巨大的挑战。

前些年，北爱尔兰地区政府所属的北爱尔兰水务局（Water Service Northern Ireland）一直负责该地区的水资源管理和务工经营工作, 2007年4月1日，根据2006年北爱尔兰水务法令（Water and Sewerage Services (Northern Ireland) Order 2006），该地区的供水和排水的经营职能转由政府所有的北爱尔兰水公司负责。北爱尔兰地区目前正在做是否将水务行业私有化的公众调查,但估计会如同目前苏格兰那样,在保持国有性质的同时,引入私有企业的管理模式,从而降低运营成本提高效率。